Cada vez mais buscamos nas organizações uma cultura de desempenho. Mas, mesmo com capacitações regulares, tecnologia e ferramentas, erros podem ocorrer e temos que estar (a qualquer momento) preparados para identificá-los e neutralizar as suas consequências no menor tempo possível.
Algo que não foi planejado aconteceu. E agora? Como a sua gestão lida com isso?
Claro que o melhor a fazer com as falhas seria evitá-las. Mas, já que algumas vezes acontecem, mesmo com todas as precauções requeridas, podem ser pelo menos usadas como oportunidades para compreender falhas nos processos e no aprimoramento (ou criação) de um sistema de alerta existente para percebê-las antes que as mesmas ocorram. Na área de facilities especialmente, as equipes podem estar expostas a um alto volume de atendimento em determinados horários, os tempos das atividades são mensurados e monitorados e os erros podem ter consequências diretas no cliente final (ou no tomador), afetando a qualidade do serviço.
Percebo em muitos casos, erros ocorrendo com colaboradores bem-intencionados, mas em processos com desenhos equivocados que podem estar voltados ao erro. Muitos serviços ocorrem em locais ou em momentos mais vulneráveis (na troca de turno, na fronteira entre dois serviços) em que não está realmente claro as responsabilidades das partes, por exemplo.
Erros podem acontecer por vários motivos. Um dos motivos mais comuns que ocorrem em uma organização é originado pela falha na comunicação. Às vezes causados pela própria pressão do ambiente por produtividade (acima daquilo que a equipe tem capacidade de entregar), pela pressa para realização de uma tarefa, pela falta de habilidade e qualificação dos profissionais que executam (que pode ser causada muitas vezes por um recrutamento e seleção ineficaz), imaturidade da equipe, a falta de controle sobre os resultados (que pode fazer com que erros só sejam percebidos bem depois do fato que o originou) e mesmo pela alta rotatividade da equipe.
As empresas que simplesmente toleram erros constantemente – criam problemas enormes para a qualidade de sua operação. Por outro lado, o ritual de “caça às bruxas” poderá criar um ambiente de insegurança, injustiça, medo e baixa produtividade.
A equipe operacional deve sentir que atua em um ambiente em que erros são tratados, notificados e servem para aprendizagem. Caso contrário, atuarão em baixo desempenho. Quando atuam em ambientes em que erros são amplificados por outros da equipe e a liderança “apenas” busca culpados de forma indiscriminada para punir os responsáveis, é gerado um clima constantemente tenso e uma insegurança muito grande nas equipes. Normalmente, os envolvidos tendem a culpar “algo” ou “alguém” pelo problema, para se livrar das consequências e não há qualquer trabalho de revisita ao processo para se evitar que o problema se repita no futuro. Neste cenário, quando uma decisão tem que ser tomada, muitas vezes não há quem queira se expor, para não ser o responsabilizado pelas consequências da mesma. O “jogo do empurra”, a estagnação e o medo de decidir errado poderão ser o estopim para potencializar ainda mais as consequências do dano original.
Erros intencionais também existem e devem estar no “radar” do gestor. Um olhar atento sobre o erro poderá identificar eventuais sintomas de fraudes, boicotes ou sabotagens – motivados às vezes por insatisfação, por má fé, para desafiar o sistema ou ainda, para afetar diretamente alguém – mesmo que seja sua própria liderança.
O papel da liderança diante de erros:
– Conhecer as causas e estudar a frequência com que ocorrem e a severidade das consequências. Assim poderá ajudar a “blindar” os processos mais importantes e recorrentes e que deveriam ser à prova de erros.
– Ressignificar o erro, focando em como reparar os danos e gerar aprendizagem.
– Restabelecer junto à equipe a confiança mútua necessária no sistema e nos processos implantados e corrigir os pontos de falhas.
– Gerar na equipe o senso de contribuição (individual e coletivo) e estimular a compreensão sobre uma análise de consequências sobre a falha.
Marcelo Boeger é administrador de empresas; mestre em Gestão da Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi; e mestre em Planejamento Ambiental pela Universidade Ibero Americana. É o atual presidente da Sociedade Latino Americana de Hotelaria Hospitalar; coordenador e professor do curso de Especialização de Hotelaria Hospitalar do Hospital Albert Einstein; e professor de MBA em Gestão da Saúde e MBA em Infecção Hospitalar (INESP). Atua também como consultor pela Hospitalidade Consultoria.
